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领导与职员该有哪些样的关系

   日期:2019-12-16     来源:www.zhixueshuo.com    作者:智学网    浏览:436    评论:0    
核心提示:  《陈朗的下午思绪》是一个非常不错的管理情境案例,反映了领导与职员关系一般存在的问题。坦然而言,笔者在管理实践流程中也

  《陈朗的下午思绪》是一个非常不错的管理情境案例,反映了领导与职员关系一般存在的问题。坦然而言,笔者在管理实践流程中也有与之如出一辙的经历。到底作为上司的大家以及作为下属的大家怎么样准确地对自己管理角色进行定位,以更好地处置好领导与职员关系,是一个值得所有经理人深思的问题。

  距离产生美

  不管你是作为上级,还是作为下属,应当谨记距离产生美的原则。尤其作为一个领导者,应该与你的下属维持适当的距离,以正确引导双边关系的良性进步。这个距离分寸的把握,与领导者平衡能力密切有关。距离大了,就有可能成为高高在上的官僚主义;距离小了,就有可能成为哥们义气的朋友文化。管理既是科学,更是艺术,由此更见一癍。没有任何具体的规则步骤可供大家遵照实行;唯一大家可以确定的是,最大的责任者在于领导本身。在处置领导与职员关系中,领导是主动的,职员是被动的。领导疏远了职员,职员也势必疏远你;领导拉近了距离,职员也会拉近距离。所以,大家可以想见,问题必定出在领导自身的身上。领导风格很大程度上决定了一家公司的文化气氛。

  因此,当陈朗感觉到这样的疏离感时,第一要做的事情是反省自身,是不是在平时的工作中已经与职员拉开了莫大的距离?如果是,他应该主动走进职员,增加沟通。管理中出现的问题,很大层面上是出在沟通上。曾经有一个管理学家说过,如果一个经营者听不到来自职员的声音,那样这家公司的文化就很危险了。必要的有效的沟通可以传递心声,更让领导者可以了解换位考虑。如果领导者对于自身的上级也是下属的话,不妨从自身作为下属的角度分析期望哪种领导才能让自身积极进取。已所不欲,勿施于人。

  领导与职员关系处置的第二条黄金定律即不要等价价值观。啥是等价价值观呢?就是领导者将自己的价值观等同于职员的价值观,而需要职员按领导者的价值观行事。这样的表现最集中在加班问题上。譬如笔者认识一家公司的两位股东,他们两个人为了公司业务进步,可以算得上呕心沥血,以公司为家了;甚至两个人都离了婚,全身心扑在企业中。他们以此为荣,认为我老板都这么拼命了,你职员有哪些理由不拼命;我老板每天都加班,你职员有哪些理由不加班。笔者倒要试问一句:你老板都离了婚,是不是职员也应该去离婚呢?很显然这家企业的问题就在与此,老板的价值观和职员的价值观并没有形成交叉,而老板又用自身的价值观去等价了职员的价值观。

领导与员工该有什么样的关系

  根据老板的理解,加班工作是为他们好,他们可以做更多的事情,就可以获得更高的职位,就可以拿更多的薪水,就可以为他们所爱的人供应更多的东西。其实这作为老板的想法而言并没有错,尤其是对那些期望开创自身事业的人来讲愈加正确。但问题是并不是每一个人都期望成为企业家,也不是每一个人把资金和地位做为衡量胜利的唯一准则。

  期望其他人根据自身的意愿去进行行为的选择,实质上是一种价值观等价的问题。人都有价值观,而不一样的人,其价值准则很可能是不一样的。如果你以自身的价值观去衡量其他人的行为,就可能会引起纷争。不仅仅是老板,职业经理人一般也是习性以等价价值观对待自身的下属的。

  回到案例中的陈朗来说,他也带着这一种以加班来衡量职员工作热情的经理人情结。加班本身可以说明问题,但它只是一个结果,追根溯本,还是职员打工心态的反映。因此,怎么样将职员个人进步融入到企业进步中来,使到上下同欲才是根本。经理人应当克制自身让职员加班的冲动,而是应当从为职员着想,怎么样才能提升工作效率?怎么样才能给予下属更多的自由时间?怎么样才能拟定更为人性化的管理措施以提升职员积极性?

  为自身的幸福而工作

  很大一部分人可能会纳闷,既要与职员维持距离,又不可以以等价价值观来对待职员,那样如何才能激发职员的自主性与积极性呢?就有如案例中的郎内科技公司的职员们,平淡似水、慵懒倦怠,稳健有余、激情不足,只重结果、不重流程。

  真正的领导者应当让职员唤醒自觉,为自身的幸福而工作!相信这是每个经理人所期盼的最后答案。让职员为老板而拼命工作吗?让职员为企业而拼命工作吗?让职员为团队而拼命工作吗?让职员为他人而拼命工作吗?全都是假的。只有让职员为自身而工作,才能真正焕发其真正的战斗活力。脱离了这个宗旨,任何激励都没办法真正有效。围绕这个宗旨,拟定系统的激励策略,才能使职员自我鞭策、主动而为。

  在本田公司的《本田哲学》中,其对待职员的态度就是期望职员不要为企业而牺牲自身,要为自身的幸福工作,这样工作起来才会提升工作效率。职员和经营者不一样,经营者非把企业当作自身的生死存亡来搞不可,可是职员也抱着这样的想法来为企业服务就错了。由于企业的存亡不在职员的牺牲精神上面,只须职员能在工作中享受自身的人生,企业就不会失败。

  在象朗内公司这样的单纯以结果为导向、以营业额为导向的企业,事实上并不可以肯定达到高绩效。其根本价值导向在于公司价值最大化,而忽视了职员自我进步的价值诉求。

  任何管理变革的背后势必是管理哲学的变革。如果陈朗没有认识到这一点,而是盲目地进行其所谓的激活队伍的变革,那样笔者可以必定的是,最后郎内还将是郎内。要想在职员管理中达到不待扬鞭自奋蹄的理想成效,大家唯一的途径就是塑造真正以人为本的企业文化真正的以人为本就是使职员为自身的幸福而工作。

  综观整个情境案例,笔者感受最深的在于郎内公司企业文化的两张皮。从创办人陈朗本身的管理理念而言,可以说较为超前;但从公司平时的运营管理中,大家却可以发现这些一流的理念却没有起到应有的成效。领导人的理念主张与职员的平时的行为两张皮。正如众所周知的道理:企业文化不是老板文化。创业期企业文化怎么样从领导人的个人意志上升为组织共识,决定了企业文化的进步。而企业文化的革新变革,又必将推进企业管理走向一个新台阶。最后,大家可以发现,在新的文化变革之后,又势必革新了一种领导与职员关系的新的指导准则。

 
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